Dreyershus Plejecenter

Karen Sørensen, forstander, tlf. 7634 3041 OK – Dreyershus Plejecenter Kolding

Spiralen er vendt, så den nu er positiv, og at vi har mere overskud og overblik i hverdagen.

OK – Plejecentret Dreyershus er et privat plejecenter, som drives af OK – Fonden og som udfører udliciterede pleje- og omsorgsopgaver i Kolding Kommune.

Plejecentret har 70 ansatte og 64 boliger fordelt på 8 boliggrupper, som fungerer ud fra principperne for leve- og bo miljøer, d.v.s. et hverdagsmiljø, hvor beboerne har medbestemmelse og fortsat kan tage del i eller opleve hverdagens gøremål – trods et stort behov for pleje og omsorg.

Sammenlignet med traditionelle plejehjem stiller denne boform anderledes og høje krav til medarbejderne, idet alle opgaver løses i boliggruppen.

Medarbejderne skal være i stand til:

– At tage ansvar for planlægning af alle opgaver, have overblik og situationsfornemmelse. – At få den plejefaglige indsats til at spille sammen med den socialfaglige indsats og de praktiske opgaver. – At sikre høj kvalitet i opgaveløsningen.

For at det kan lykkes, er det afgørende at samarbejde og kommunikation fungerer mellem kolleger indbyrdes i boliggruppen og på tværs af boliggrupperne i hele huset.

Hvad var baggrunden for at kontakte INZPIRATOR? Plejecentret Dreyershus har brugt INZPIRATOR af to omgange, første gang i 2006-2007 og anden gang i 2009. Første gang var årsagen, at vi i ledergruppen var meget frustrerede over at ”tingene” ikke lykkedes for os internt i huset. Medarbejderne virkede stressede. Der var ofte konflikter og kommunikationen generelt dårlig mellem de ansatte. De formåede ikke at hjælpe hinanden på tværs af afdelingerne, så vores organisatoriske stressniveau var meget højt, og det viste sig desværre på sygefraværsstatistikken og dermed også på antallet af indkaldte eksterne vikarer. Som ledergruppe oplevede vi at være tvunget ind i meget reaktive handlemønstre, hvor vi konstant forsøgte at løse problemer og konflikter, frem for at kunne anvende vores tid mere proaktivt og fremadrettet. Anden gang handlede det om at samle op på og bygge videre på processen. Dreyershus havde i mellemtiden fået en del nye medarbejdere og et par udskiftninger i ledergruppen, hvorfor det var vigtigt for os igen at skabe engagement og commitment hos den samlede medarbejdergruppe.

Hvad var målet for processen, med INZPIRATOR som tovholder? Målet var ganske enkelt at skabe en positiv spiral, så vores organisatoriske stressniveau blev sænket, så vi fremover kunne være mere fremsynede og have tid og overskud til det vores hverdag handler om, nemlig pleje og omsorg for vores beboere. For at skabe denne positive spiral, arbejdede vi bl.a. med at styrke medarbejdernes:

– Forståelse for hinanden gennem brugen af personprofiler, – Viden om god og respektfuld kommunikation, – Færdigheder til en direkte, ærlig og åben kommunikation og herunder brugen af feedback som værktøj, samt – Forståelse for, og vilje til at samarbejde og hjælpe hinanden på tværs af afdelingerne.

Hvordan blev det planlagte forløb, og hvad var tankerne bag dette? Forløbet skabtes i tæt dialog mellem INZPIRATOR og ledergruppen fra Dreyershus. Det var fra starten tydeligt, at indsatsen ikke alene handlede om at styrke medarbejdernes kompetencer indenfor kommunikation og samarbejde, men mindst lige så meget om at lederne følte ejerskab for den forestående proces, samt give dem de fornødne værktøjer til at implementere og integrere nye tiltag i dagligdagen.

Derfor var der begge gange planlagt et forløb for medarbejderne, og et sideløbende forløb for ledergruppen. Se bilag.

Forløbet med ledergruppen handlede om at klæde lederne på, til at kunne implementere og forankre beslutninger i dagligdagen. Tanken er, at lederne må ændre adfærd, hvis de vil have medarbejderne til det samme. Derfor må ledergruppen være bevidst om egne adfærdsmønstre, samt modtage værktøjer til at håndtere udfordringerne i praksis. Fokus i ledergruppen var at styrke ledernes evne til at delegere samt coache medarbejderne.

Det planlagte forløb med medarbejderne startede begge gange med et 2-dages internatkursus, hvor det, ud over det faglige indhold med kommunikation og samarbejde, handlede meget om at styrke det sociale sammenhold, lære hinanden bedre at kende, have det sjovt sammen og motivere til at tage ansvar for selv at skabe en god arbejdsplads. Dagene var meget praksisrelaterede, således at teori og praksis fulgtes ad ved en vekslen mellem øvelser, teoriindlæg og dialog. Øvelserne og feedbacken blev altid relateret til dagligdagen, hvilket tvang medarbejderne til at reflektere over egen kommunikation og adfærd i praksis. Tankerne er, at alt hvad der tales om, øves eller besluttes skal kunne anvendes direkte derhjemme i dagligdagen. Processen tog udgangspunkt i det der allerede virkede og det medarbejderne allerede var gode til. Den anerkendende tilgang gjorde processen sjov, fyldt med energi og begejstring, og fik alle medarbejderne til at engagere sig 100 %. Succesen gjorde det let for medarbejderne at tale om og samtidig udvikle deres indbyrdes kommunikation og samarbejde til det bedre, time for time. Produktet efter disse to dage var leveregler eller værdier for ”Den gode og respektfulde kommunikation” og ”Det effektive samarbejde”, hvilke medarbejderne selv formulerede. Dermed har disse også efterfølgende virket forpligtende på medarbejderne og de henviser ofte selv til disse værdier i hverdagen.

For at hjælpe og understøtte implementeringen og forankringen af den nye viden, de nye færdigheder og værktøjer i dagligdagen, var der efterfølgende, med godt en måneds mellemrum, 3 opfølgningsdage i virksomheden. Ved at fremhæve succeserne og anerkende opnåde resultater, styrkedes medarbejdernes motivation og ansvarlighed til fortsat selv, at arbejde med at implementere de nye værdier i praksis. Tanken er at jo mere vi taler om succeserne, des flere får vi reelt.

Hvad har været udbyttet af den samlede proces? Det er blevet nemmere at være leder på Dreyershus. Medarbejderne er blevet bedre til at tage ansvar for deres egne problemer, udfordringer og opgaver. På tavlemøderne koordinerer de selv hvordan de skal hjælpe hinanden, hvilket giver dem bedre overblik over, hvad der foregår på tværs i huset.

De kommunikerer mere direkte, åbent og konkret, så de undgår misforståelser, konflikter og skænderier. De kender hinanden meget bedre i hele huset, hjælper hinanden mere og har en bedre og mere positiv tone end tidligere. De roser og anerkender hinanden og deres arbejde mere, som tydeligt giver en større arbejdsglæde, stemning og motivation i dagligdagen.

Medarbejderne har en større forståelse for helheden i huset, de koordinerer bedre mellem afdelingerne og mellem dag-, aften- og nattevagterne, hvilket betyder en større synergi og kvalitet i arbejdet. Medarbejderne har taget ejerskab for levereglerne, så det er nu nemmere for ledergruppen at følge op på aftalerne og forholde medarbejderne til dem i tilspidsede situationer. Selvfølgelig opstår der stadig problemer, konflikter m.m., men tilgangen til løsningen er nu anderledes positiv og mindre krævende.

Ledergruppen er sideløbende blevet bedre til at understøtte medarbejderne, idet vi reelt har givet medarbejderne ansvaret og kompetencerne til selv at håndtere hverdagens udfordringer. Vi koncentrerer os i højere grad om at løse reelle lederopgaver i kulissen, og sideløbende coache medarbejderne.

Sammenfattende kan vi sige, at: – Spiralen er vendt, så den nu er positiv, og at vi har mere overskud og overblik i hverdagen. – Processen har gavnet vores arbejdsmiljø i meget positiv retning, og det har sandsynligvis været medårsag til et lavere sygefravær i 2009. – Medarbejderne er blevet mere ansvarlige, løser selv de fleste udfordringer, og har taget ejerskab for vores fælles arbejdsplads.

Vi er nu en meget attraktiv arbejdsplads med et godt arbejdsmiljø og ikke mindst et godt sted at leve og bo.

Kolding 20. Januar 2010. Karen Sørensen Tlf: 76 34 30 41

Hvordan kan vi hjælpe dig?